Humanistiska IPM-processer

http://www.foretagande.se/humanistiska-ipm-processer

Skrivet av Anne-Leé Holmberg

Många arbetsgivare vill skapa en kultur där medarbetarna helt naturligt i vardagen pratar öppet om hur det egentligen fungerar på arbetsplatsen och om vad som mer konkret skulle kunna vara annorlunda. Ett sådant öppet klimat skapar tydligare, gemensamma resultat kopplade till kvalitet, trivsel och ekonomi IT certification .

En övertygelse som jag har är att alla medarbetare, oavsett roll i organisationen, i grunden vill vara behövda samt bidra till och leva upp till förväntningarna som ställs

på deras arbete. En annan är att vi människor generellt vill förstå och få en känsla för hur just jag bidrar till helheten, ur olika aspekter och perspektiv i mitt arbete.

Slående är hur ofta jag möts av två ytterligheter av kulturer, när jag träffar mina kunder vid ett första möte:

• Några har fantastiska strukturer och modeller för hur de ska arbeta med just de här frågorna. Men när frågorna uppstår så arbetar de inte aktivt med dem. De vet varken hur eller när de ska prata med varandra.
• Andra kunder lägger mycket tid och ekonomiska resurser på att träna inblandade parter i kommunikationsdelen, men istället saknar de en färdig struktur för hur de olika stegen ska tas när det väl händer på riktigt.

Inte konstigt att det bli tokigt och svårt ibland.

Min erfarenhet är att många organisationer fokuserar på de personer som fungerar mindre bra i relation till vad som förväntas av dem i deras nuvarande roll. I min värld är det minst lika viktigt att supporta människor som vill mycket. De behöver också tydlighet och klarhet om framtiden, för att kunna ta ställning till om det finns möjlighet till utveckling för dem inom organisationen. Jag ser många medarbetare som byter arbetsgivare på grund av bristande tydlighet. Slöseri med resurser – tid, kraft och ekonomiskt, tänker jag.

Så hur gör man?

Börja med att utgå från att det inte finns ett svar. Det finns olika svar utifrån att situationer och människor i kombination inte alltid är en helt enkel och given ekvation när 640-822 dumps de sätts tillsammans. Men det finns alltid en lösning – kraften skapas när hårda och mjuka värden i strukturerade framåtriktade processer bidrar för alla inblandade parter.

Som alltid när det handlar om tydlighet kring vad som förväntas av medarbetarna så kommuniceras det i första hand genom chefen;
Vi utgår ifrån att ett anställningsavtal till 50 procent ägs av arbetsgivaren och till 50 procent av arbetstagaren. Det låter enkelt – men det är inte alltid så tydligt vad det egentligen innebär.

Som jag ser det så är det arbetsgivaren som i grunden har ansvaret att skapa förutsättningar för medarbetaren att utföra sitt arbete. Medarbetaren i sin tur har ett ansvar att utföra och leverera arbetet på ett tillfredsställande sätt, som är överenskommet med chefen.

Man skulle kunna se det som att, utifrån anställningsavtalet , så får arbetsgivaren en resurs för intäkter medan medarbetaren får sin lön. Så här långt är det sällan några otydligheter. Otydligheten börjar oftast när chefen, eller medarbetaren, på något sätt varit oklar kring förväntningarna på varandra under en kortare eller längre tid. Här krävs ett stort mått av tålamod, tid, struktur, engagemang och mycket mod av alla parter, men framför allt från ledarskapet.

Här krävs oftast en mer utvecklande, gränssättande feedback i samtal och möten med medarbetaren. Hur man gör är inte alltid enkelt att läsa sig till i en manual. Jag tror att alla chefer som vill bli mer tydliga i sitt ledarskap har den möjligheten om de vill. Men de flesta av oss behöver träna när vi vill skapa resultat för oss själva eller andra.

För att uppnå 100-procentig effekt behöver ledarskapet – genom konstruktiva, framåtriktade samtal och möten – bidra till att medarbetarna i grunden vet vad de får och inte får utifrån sitt uppdrag. Det mer kommunikativa ledarskapet kräver ett stort mått av respektfullhet och ödmjukhet. Allt detta för att bidra till ett klimat som känns värdefullt för båda parter.

Framgångsfaktorer för de som lyckas bäst

• Arbetsgivaren har skapat ett tydligt ramverk och en struktur kring förväntningar i och av leveransen.
• Att i alla uppföljningssamtal under året genomföra konstruktiva, framåtriktade samtal med sina medarbetare.
• Att som chef våga vara tydlig när medarbetare går utanför ramarna eller inte lever upp till förväntningarna i sitt uppdrag.